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投资人与企业家关系的另一种模板凯雷的进退

发布时间:2020-02-11 05:07:28 阅读: 来源:矿用通信电缆mhyvp厂家

“分手”一年了,凯雷仍在帮助吴明。

7月的一天,正在开会的凯雷集团高级董事张淑国接到重庆国际复合材料有限公司董事长吴明的电话,吴让他放下手头事务马上飞往中东。

在中东会合后,吴明与张淑国就来到位于巴林的阿巴桑玻璃纤维有限公司(下称AGF)总部,与AGF继续着6年前就开始的收购谈判。结果是,在吴、张二人的努力下,重庆复合材料仅以3500万美元的价格就买下了对方60%的股权。

这一价格仅相当于6年前的1/4。庆功当日,吴明感慨颇多,2007年重庆复合材料公司还是一个籍籍无名的企业,如今,它已成为中国第二、全球第三大的玻纤生产商。

凯雷张淑国收购谈判结束后,张淑国匆匆离开。早在2012年6月重庆复合材料与凯雷的合作契约就已结束,张淑国本次帮助谈判完全是合约之外的友情支持。

尽管一家地方国企与华尔街最出名的私募股权基金的“合约姻缘”注定是短暂的,但凯雷却给重庆复合材料公司留下全新的基因。

从与凯雷的初识,到被凯雷改造,双方发生了许多爱恨交织的事情。

吴明曾是云天化()的一名工程师,后来集团让他去做工会主席,他觉得这个活不适合他,主动申请调到了集团控股公司重庆国际复合材料有限公司。重庆复合材料公司的玻纤业务不属于云天化的核心业务,1999年,云天化收购它只是因为玻璃纤维作为一种新型材料具有发展前景。

吴明入主重庆复合材料后,中国玻纤行业逐渐变成一个热得发烫的行业。2005年,重庆复合材料的产能从1999年最初的年产1千吨上升到年产10万吨,销售收入由4000余万上升到8亿元人民币。

“那时我们有种‘吾家有女初长成’的心情,虽然格局摆在那里,但是还不太漂亮,需要资本的外衣添置些行头。”吴明告诉《中国企业家》,当时有人向他建议引入国外私募股权基金,这与正在攻读MBA的他上课接触到的很多西方公司引入私募股权基金完善公司治理的理念相一致。于是,吴明与公司的几名高管和股东开了几次会,“引入PE”的事情就这么定下来了。

当时重庆复合材料很“抢手”,找吴明谈的机构很多,凯雷是其中之一。吴明对凯雷的第一印象不能用“好”形容,“针锋相对”可能更恰当些。

凯雷派来的谈判代表是凯雷亚洲的一位董事总经理殷尚龙,当时他递给了吴明一本17页英文的投资合同,吴明只翻了翻就扔在了一边,此举让两方的团队都十分惊讶。

“当时我心里多少也有些小傲气,因为找我们的机构有很多,投资需要双方意向表达,可凯雷却只带来了一份投资的‘标准范本合同’。”这让吴明觉得对方有些霸道,缺乏诚恳和对等的态度。

接下来凯雷团队的表现让吴明有了改观。

在双方商议价格时,凯雷团队的严谨和谈判水平给吴留下了很深刻的印象。“我挑选他不是因为凯雷有‘总统俱乐部’头衔,也不是他给我的钱更多。反而恰恰相反,谈的过程中我们对于自己的条款都互不相让,甚至为一个细节争论很长时间。”这与吴明认知中“痴迷把公司变得更值钱,不管公司增长还是衰退,结了一笔生意就走人”的投资机构并不相同,凯雷的认真严谨反而让吴明看到的是一个双方互补,促进共同利益的未来。

事实上,吴明的担心并非多余。很多私募股权基金的超额收益是通过人为操纵或短期手段获得,私募基金可以通过改变公司的资本结构,或者是利用财务杠杆扩大被收购公司的总资产规模以及剥离非核心业务,制定与股东价值挂钩的经营计划让公司在一段时间内“业绩”更加好看,但是当这些PE撤离之后,那些公司往往又会被打回原形。

通过这次谈判,吴明心里有了底,他认为国有企业从计划经济思维走向市场经济,在这个学习的过程中,凯雷是一个不需什么代价就能请来的高明的老师,并且这位老师不会左右他,“起码不会在公司里一会让我卖这个,一会让我卖那个”。

当天谈判一直持续到凌晨一点才结束,最后合同变为两页纸的文字。谈判结束时,殷尚龙笑着对吴明说:“我从来没有见过你这样的国企老总。”吴明也回了他一句玩笑:“你以后会看的更清楚。”

2006年,凯雷以9000万美元投资重庆复合材料,同时重庆复合材料的大股东云天化也增资3000万美元,与凯雷位列公司的第一、第二大股东。同时,凯雷与重庆复合材料签订了退出协议,如果重庆复合材料不能在2010年底之前完成上市,凯雷可以在市场上出售股权或公司将以股东回购方式以现金购买凯雷拥有的全部股权。双方的“合约姻缘”正式开始。

随后,凯雷派驻了三位董事进入董事会,包括常驻公司,主要负责凯雷投后管理的高级董事张淑国。另外,重庆复合材料与凯雷共同聘请李建绍担任首席财务官。至此,重庆复合材料公司的董事会成员达11人,6人出自大股东云天化,3位出自凯雷,其他股东代表2人。

张淑国是凯雷亚洲基金联席主管杨向东亲自请到凯雷负责工业制造运营的高级董事,在进入凯雷之前,张淑国曾在通用汽车与德尔福两个世界500强公司任职,曾是德尔福(中国)总裁和亚太区运营总监。

张淑国到重庆复合材料公司后,首先修改了公司副总级别以上高管的薪酬结构,为此他几次跑到云南去找大股东云天化,说服吴明的领导,又到地方国资委拿到了国企高管薪酬标准的框架。调整后,重庆复合材料的高管的考核与公司长期、短期经营目标挂钩,这也让公司高管取得具有市场化激励机制的薪酬。

“这种事情只有我们这种外来的和尚能做,体制内的人很难自我改革。”张淑国说私募的价值在于增值和为股东创造价值,如果没有一个高度创造性和工作动力的管理团队,这种增值目标很难达成,基于此点,公司关键业绩指标必须要和核心高管人员的激励挂钩。

接下来,凯雷还聘请了首席财务官帮助重庆复合材料改进预算过程、成本控制和现金流。

吴明至今还能记得李建绍每天拿着生产报表和生产部门吵架的情景,“李建绍对生产了解的少,但是他从纯粹的财务视野关注我们的成长,只是那时我们利润太好,每天都在赚钱,对成本控制、现金流情况都不太重视。”吴明现在回想起来的总结是“老师教得好,但那时作为学生,我们学习的欲望不强烈。”

2006年基本处于玻纤行业跑马圈地的阶段,受益中国城市化的发展,玻纤作为重要的建筑材料,整个行业有很大的潜力。重庆复合材料在行业中有着独特的价值,凯雷进入后,除了帮助公司在内部管理进行调整外,还希望帮助它丰富产品线,走向国际。

当时重庆复合材料所生产的产品比较单一,只有粗纱玻纤,主要应用于房顶的建材,但是国际上的大型玻纤企业利润最高的都是技术含量较高的电子纱玻纤和风电叶片用玻纤等。

初期的改造大多都是些基础性和程序性的环节,双方分歧不多。接下来的深入改造环节,就是双方“个性”暴露的时候了。

吴明给张淑国的第一印象很深刻,因为吴明见到张淑国就告诉他“凯雷与重庆复合材料应该是情人关系,不是夫妻,因为凯雷是阶段性的,企业是需要长期经营的,有时两者会发生冲突,希望凯雷不要对公司干涉太多。”

在此之前张淑国也接触过一些国企高管,吴明与他曾接触过的人有所不同,不打官腔,说话直接干脆,办事说一不二,这种人的好处是沟通成本大大减少,然而如果他一旦对事物有了自己的判断,旁人也很难改变。

在张淑国来到重庆复合材料一个多月后,吴明要在上海和一个美国的公司谈业务,张淑国自告奋勇希望能够同去旁听,也希望从多角度了解吴明。会谈中,张淑国发现重庆复合材料的翻译请的不太好,几次关键时刻都不能将吴明话中的实际意思准确传达,于是张淑国自然而然接手了翻译工作,会面结束后张淑国就成了吴明以后的专职翻译。

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